Академия Dreamskills
+7 707 199 26 14
+7 747 939 16 60
Workshop 7
Методы принятия решений.
Принятие экспертных решений. Метод Дельфи. Экспертная оценка.
Убийцы критического мышления.
Фреймворк:
Модель RPD.
Пирамида Минто. Barbara Minto. McKinsey Consulting.
Принятие экспертных решений. Метод Дельфи. Экспертная оценка.
Убийцы критического мышления.
Фреймворк:
Модель RPD.
Пирамида Минто. Barbara Minto. McKinsey Consulting.
Методы принятия решений
- 1БрейнстормАнглийский аналог выражения «мозговой штурм». Это метод организации совместной групповой, творческой работы людей, рассчитанный на повышение их умственной активности и решение сложных задач.
- 2
Метод Комиссий
Открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. - 3
Метод Дельфи
Метод Дельфи широко используется для бизнес-прогнозирования. В его основе лежит гипотеза, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных. Например, группа может быть структурирована на внутренних экспертов компании и на экспертов, приглашенных со стороны. - 4
Метод Сценариев
Позволяпет оцепить наиболее вероятный ход развития событий и вероятные последствия принимаемых решений.
Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний. к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Метод 1.
BRAINSTORM
(Мозговой штурм)
(Мозговой штурм)
Алекс Осборн, менеджер по рекламе Madison Avenue разработал оригинальный подход и опубликовал его в своей книге 1953 года «Прикладное воображение». С тех пор исследователи внесли множество улучшений в его оригинальную технику. Сейчас она известна под названием "Brainstorm", то есть "мозговой штурм."
Мозговой штурм сочетает в себе непринужденный, неформальный подход к решению проблем с нестандартным мышлением. Он побуждает людей придумывать мысли и идеи, которые на первый взгляд могут показаться немного сумасшедшими. Некоторые из этих идей могут быть превращены в оригинальные творческие решения проблемы, в то время как другие могут породить еще больше идей. Это помогает вывести людей из тупика, «выбивая» их из нормального
образа мыслей.
образа мыслей.
Вопрос:
Зачем нужен brainstorming?
Ответ:
При решении проблем менеджеры часто начинают со структурированного аналитического процесса, но это может привести к тому, что группа выработает ограниченные и лишенные воображения идеи.
Напротив, мозговой штурм обеспечивает свободную и открытую среду, которая поощряет всех к участию. Причудливые идеи приветствуются и развиваются, и всем участникам предлагается внести полноценный вклад, помогая им разработать широкий спектр творческих решений.
Напротив, мозговой штурм обеспечивает свободную и открытую среду, которая поощряет всех к участию. Причудливые идеи приветствуются и развиваются, и всем участникам предлагается внести полноценный вклад, помогая им разработать широкий спектр творческих решений.
Вопрос:
В чем преимущества brainstorming?
Ответ:
Во время решения проблем мозговой штурм позволяет использовать разнообразный опыт членов команды. Это увеличивает изобилие идей, а это означает, что вероятность найти лучшее решение проблемы выше.
Это также может помочь вам заручиться поддержкой членов команды — они, скорее всего, будут более лояльны вам, если будут участвовать в разработке идеи. Более того, поскольку мозговой штурм — это весело, он помогает членам команды сблизиться — они решают проблемы в позитивной, полезной обстановке.
Это также может помочь вам заручиться поддержкой членов команды — они, скорее всего, будут более лояльны вам, если будут участвовать в разработке идеи. Более того, поскольку мозговой штурм — это весело, он помогает членам команды сблизиться — они решают проблемы в позитивной, полезной обстановке.
Метод 2.
МЕТОД КОМИССИЙ
(Экспертное суждение)
(Экспертное суждение)
Метод прогнозирования, суть которого заключается в том, что группа экспертов многократно собирается для обсуждения одного и того же вопроса.
Метод комиссий
Экспертное суждение
Это метод в процессе планирования проекта, который относится к вынесению суждения на основе навыков, опыта или специальных знаний в определенной области. Опыт может быть основан на индивидуальный знаниях, образовании, профессиональном опыте или знании продукта/рынка.
Метод комиссий
Экспертное суждение
Это метод в процессе планирования проекта, который относится к вынесению суждения на основе навыков, опыта или специальных знаний в определенной области. Опыт может быть основан на индивидуальный знаниях, образовании, профессиональном опыте или знании продукта/рынка.
“
Учитывая временный и уникальный характер проектов, управления ими становится сложной и трудной задачей. Руководители проектов должны уметь справляться с неопределенностью и неизвестными. Без доступа к историческим данным или известной информации менеджерам проектов тяжело сделать оценку, прогнозирование и предсказание проектов. Одним из наиболее часто используемых подходов является сбор экспертных оценок для «заполнения пробелов» в информации. Например, руководители проектов могут получить заключение экспертов для оценки ресурсов, необходимых для успешного завершения проекта. Аналогичным образом руководители проектов могут собрать экспертную оценку для прогнозирования вероятных будущих сценариев или рисков, которые могут возникнуть в течение срока действия проекта.
Метод 3.
МЕТОД ДЕЛЬФИ
(estimate-talk-estimate technique (ETE))
(estimate-talk-estimate technique (ETE))
Это систематический и качественный метод прогнозирования путем сбора мнений группы экспертов посредством нескольких раундов вопросов. Метод Дельфи опирается на экспертов, которые хорошо разбираются в определенной теме, поэтому они могут прогнозировать исход будущих сценариев, предсказывать вероятность события или достигать консенсуса по конкретной теме.
Понимание метода Дельфи
- Метод Дельфи состоит из нескольких раундов письменных вопросников, которые позволяют экспертам высказать свое мнение. После того, как эксперты ответят на каждый раунд вопросов, менеджер собирает все ответы и раздает краткий отчет об ответах каждому эксперту. Затем эксперты просматривают краткий отчет и либо соглашаются, либо не соглашаются с ответами других экспертов.
- Затем эксперты заполняют еще одну анкету, которая дает им возможность представить обновленные мнения, основанные на том, что они понимают из сводного отчета. Метод Дельфи становится полным, когда достигается консенсус прогнозов.
Процесс метода Дельфи
1
Определите проблему и цель
Важно определить проблему, которую вы пытаетесь решить, и то, чего вы хотите достичь, используя метод Delphi. Убедитесь, что вы точно знаете, что хотите предсказать.
2
Выберите группу экспертов и ведущего
Эксперты могут быть физическими лицами, которые являются как внутренними, так и внешними экспертами по отношению к организации. Ведущий должен занимать нейтральную позицию и иметь опыт проведения исследований и сбора данных.
3
Вопросы первого раунда
Ведущий предоставляет первый вопросник для экспертов. Тип вопросов в первом раунде обычно открытый, так как это позволяет экспертам обсудить свои идеи. Фасилитатор собирает все ответы из вопросника и раздает сводный отчет с ответами экспертам. В сводном отчете имена экспертов остаются анонимными, чтобы побудить их свободно высказывать свое мнение.
4
Вопросы второго раунда
Второй вопросник должен быт создан путем анализа ответов, которые вы получили в первом туре. Выявите любые сходства между ответами и устраните неподходящие, чтобы вторая анкета могла развиваться в том направлении, в котором существует консенсус среди экспертов.
Когда эксперты отвечают на второй вопросник, их мнения могут остаться прежними, или они могут изменить свое мнение после прочтения сводного отчета по первому туру. После заполнения второго вопросника ведущий раздает экспертам второй краткий отчет с ответами.
Когда эксперты отвечают на второй вопросник, их мнения могут остаться прежними, или они могут изменить свое мнение после прочтения сводного отчета по первому туру. После заполнения второго вопросника ведущий раздает экспертам второй краткий отчет с ответами.
5
Вопросы третьего раунда
Здесь поступаете так же, как и во втором туре. Третий вопросник должен быть создан путем анализа ответов из второго вопросника. Эксперты ответят на третью анкету, основываясь на своих мнениях из итогового отчета ответов второго тура.
Вы можете продолжить заполнение дополнительных раундов анкет или остановиться на этом, если считаете, что достигли достаточного консенсуса между экспертами, и все их прогнозы совпадают друг с другом.
Вы можете продолжить заполнение дополнительных раундов анкет или остановиться на этом, если считаете, что достигли достаточного консенсуса между экспертами, и все их прогнозы совпадают друг с другом.
Практическое применение
В науке и технике
Первоначально метод Дельфи использовался для прогнозирования тенденций и результатов в области науки и техники. Например, он использовался для прогнозирования тенденций в аэрокосмической отрасли, автоматизации, широкополосных соединениях и использовании технологий в школах.
В бизнесе
Кроме того, он использовался для прогнозирования результатов, связанных с экономикой, образованием, здравоохранением и государственной политикой. Это также полезно в деловых ситуациях, помогая прогнозировать продажи с точностью 96–97% по сравнению с фактическими продажами. В результате метод Дельфи можно использовать в качестве метода прогнозирования успеха деловых мероприятий.
Метод 4.
МЕТОД СЦЕНАРИЕВ
(Scenario method)
(Scenario method)
Этот метод позволяет произвести оценку наиболее вероятного хода развития событий, а также наиболее вероятные последствия принимаемых решений.
Сценарный метод
Сценарный метод, вероятно, является одним из основных понятий и наиболее широко используемых методов в прогнозировании. Термин сценарий был введен Германом Каном в 1950-х годах в связи с военными и стратегическими исследованиями, проводимыми Rand Corporation. Кан использовал этот термин для обозначения вопросов, связанных с государственной политикой США, международным развитием и обороной.
Сценарный метод
Сценарный метод, вероятно, является одним из основных понятий и наиболее широко используемых методов в прогнозировании. Термин сценарий был введен Германом Каном в 1950-х годах в связи с военными и стратегическими исследованиями, проводимыми Rand Corporation. Кан использовал этот термин для обозначения вопросов, связанных с государственной политикой США, международным развитием и обороной.
В практике
В прогнозировании метод сценариев представляет собой инструмент анализа, помогающий описать возможный набор будущих условий. На национальном, региональном и местном уровнях сценарии могут использоваться для улучшения потенциала планирования, обогащения стратегических решений государственной политики и направления крупных капиталовложений. Например, разработка сценариев позволяет по-новому взглянуть на возможности и риски, связанные с принятием решений об общественном транспорте, которые будут иметь серьезные последствия для развития региона в течение следующих нескольких десятилетий.
Какими должны быть сценарии?
Правдоподобными
Сценарий должен быть правдоподобным. Это означает, что оно должно находиться в пределах того, что могло бы произойти.
Последовательными
Это означает, что комбинация логик в сценарии не должна иметь встроенной несогласованности, которая может подорвать доверие к сценарию.
Полезной для принятия решений
Каждый сценарий и все сценарии, если они составляют набор, должны вносить конкретный вклад в будущее, что приведет к выбранному фокусу решения.
- Соберите экспертов из разных областейОни могут дать полезную информацию для построения сценария (например, наука и техника, социальные науки, науки об окружающей среде, экономика, демография и т. д.).
- Включите людей со стороныЕсли речь о будущем организации, привлеките людей из других организаций; если вы строите сценарии в области корпоративной политики, тогда привлеките людей из смежных областей.
Пошаговая инструкция Метода Сценариев
1
Определите центральную проблему
Узкая направленность не позволит сценариям скатиться к широким обобщениям о будущем общества или мировой экономики. При определении основного вопроса важно учитывать соответствующий временной горизонт для сценариев, поскольку он повлияет на круг вопросов, которые необходимо рассмотреть в процессе разработки сценария.
2
Выявление и анализ драйверов
Следующим шагом является определение ключевых движущих сил, которые будут влиять на макро- и микроуровне. Ключевые силы микросреды — это те, которые имеют прямое влияние на проблему, с которой вы имеете дело.
3
Ранжирование по важности и неопределенности
Следующий шаг состоит в ранжировании движущих сил на основе двух критериев: степени «важности» основного вопроса, определенного на шаге 1, и степени «неопределенности», связанной с этими факторами и тенденциями.
4
Выбор логики сценария
Результаты ранжирования на предыдущем шаге помогают определить оси, по которым могут быть построены сценарии, поэтому выясните логику сценария. В центре внимания должны находиться квадранты матрицы «высокая важность/низкая неопределенность» и «высокая важность/высокая неопределенность».
5
Детализация сценариев
Разработайте ряд внутренне согласованных сюжетных линий, максимально отображающих то, что вы узнали в процессе к настоящему моменту.
Скачать слайды воркшопа
Нажмите на кнопку и скачайте
Оставить рефлексию
© Все права защищены. Dreamskills academy.
mail@dreamskills.kz
mail@dreamskills.kz