Академия Dreamskills
+7 707 199 26 14
+7 747 939 16 60
Workshop 8
Принятие стратегических решений.
Аналитические инструменты для принятия стратегических решений. Метод Ансоффа.
Фреймворк.
Three Horizons of Growth (Три горизонта роста). McKinsey Consulting.
Аналитические инструменты для принятия стратегических решений. Метод Ансоффа.
Фреймворк.
Three Horizons of Growth (Три горизонта роста). McKinsey Consulting.
Фреймворк
МАТРИЦА АНСОФФА
(Ansoff’s growth strategy matrix)
(Ansoff’s growth strategy matrix)
Модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.
Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.
О МАТРИЦЕ АНСОФФА
- Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:
- какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
- за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
- какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста
- Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.
ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ
О МАТРИЦЕ АНСОФФА В YOUTUBE
Четыре стратегии роста
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:
- стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
- стратегия разработки рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
- стратегия разработки товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
- стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно
Фреймворк
ТРИ ГОРИЗОНТА РОСТА
(Three Horizons of Growth)
(Three Horizons of Growth)
Vодель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.
Что должна делать компания для устойчивого роста?
Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности компании. Большинству компаний не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и будущих перспектив.
3 ГОРИЗОНТА. РАЗБОР
- 1Что такое инновации Горизонта 1?Горизонт 1, как правило, включает краткосрочные проекты, дающие результаты в течение 1-3 лет. Конечно, сроки могут варьироваться. Например, технический, ориентированный на потребителя бизнес, может двигаться быстрее, и вы можете увидеть результаты в течение 6 месяцев. Однако обычно этот процесс занимает от 1 до 3 лет.
Часто проекты, попадающие под крышу Горизонта 1, оптимизируют то, что уже есть в организации.
Подумайте об усовершенствовании вашего существующего продукта, постепенно расширяя пользовательскую базу или улучшая внутренние процессы. - 2Что такое инновации Горизонта 2?Инновации Горизонта 2 занимают немного больше времени, т.к. обычно они заимствуются у конкурентов и внедряются в условия вашего бизнеса.
Это может быть адаптацией технологии, процессов или структур, которые уже хорошо работают в других отраслях, к вашей собственной. А так как это процесс не быстрый, то и результаты проекта можно увидеть через 2-5 лет. - 3Что такое инновации Горизонта 3?Горизонт 3 охватывает долгосрочные проекты, которые дают результаты через 5-12 лет. Обычно их ассоциируют с радикальными, подрывными или архитектурными инновациями, но в действительности же проводимые изменения и внедрения проектов могут продемонстрировать результаты только через много лет.
Отличным примером здесь является инновационный проект компании AMD. Несколько лет назад процессоры AMD Ryzen дебютировали, как более дешевые конкуренты, и с тех пор обогнали Intel по производительности продуктов. В 2019 году организация взяла на себя значительную долю потребительского рынка центральных процессоров компании Intel.Сейчас продукты AMD стоят гораздо больше, но, тем не менее, продажи всё ещё растут.
Важно отметить, что на самом деле можно проводить радикальные, подрывные или архитектурные инновации на Горизонте 1 или 2, а не только на Горизонте 3.
КРИТИКА МОДЕЛИ
ТРИ ГОРИЗОНТА РОСТА
ТРИ ГОРИЗОНТА РОСТА
В XXI веке пора признать, что модель трех горизонтов имеет один фатальный недостаток, который может привести к поражению в конкурентной борьбе и даже банкротству.
Модель трех горизонтов подразумевает очень удобную классификацию. Она описывает три временных горизонта инноваций. Идеи, рождающиеся в области первого горизонта, обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе. Идеи, появляющиеся в области второго горизонта, расширяют существующую бизнес-модель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов, рынков и целей. Третий горизонт позволяет создавать новые компетенции и виды бизнеса, чтобы либо использовать новые подрывные возможности себе на благо, либо противостоять волне подрывных инноваций.
Но вот что изменилось
У каждого горизонта есть определенный срок реализации. Например, некоторые организации решали, что в рамках первого горизонта должны появиться новые функции, которые можно внедрить в краткосрочной перспективе от трех до двенадцати месяцев. А в рамках второго горизонта должно было произойти расширение бизнес-модели, и изменения планировалось внедрить в течение двух-трех лет. В рамках же третьего горизонта за срок от трех до шести лет должны были быть созданы новые подрывные продукты или бизнес-модели. (Понятие «бизнес-модели» я отношу не только к частному бизнесу, но и к госучреждениям, некоммерческим и другим организациям, которые руководствуются «моделью миссии».)
Такое распределение по срокам имело смысл в XX веке, когда на появление прорывных инноваций требовались годы исследований и разработки.
В XXI веке это уже не так — но, кажется, руководители еще не поняли этого.
Подробнее на HARVARD BUSINESS REVIEW RUSSIA (Иллюзия трех горизонтов. Стив Бланк. 8 февраля 2019)
Презентация воркшопа
Скачайте слайды воркшопа по кнопке снизу
Оставить комментарий
© Все права защищены. Dreamskills academy.
mail@dreamskills.kz
mail@dreamskills.kz